Interview mit Hans-Peter Keller, Leiter Informatik, Helsana

Alle sprechen über Agilität. Wo steht Helsana in diesem Thema?

Unser Umfeld wird zunehmend komplexer. Schneller Technologiewandel, veränderte Kundenbedürfnisse und zunehmende Regulation sind nur einige Einflussfaktoren. Rasches, flexibles und proaktives handeln ist wichtiger denn je, um den Herausforderungen adäquat zu begegnen. Helsana hat sich daher früh mit der agilen Denkweise und Methodik befasst. Unsere ersten agilen Gehversuche starteten wir vor rund drei Jahren im Rahmen eines neuen CRM-Projekts. Mit vielversprechendem Ausgang: Das agile Denken und Handeln hat die Zusammenarbeit verbessert und zu raschen Projekterfolgen beigetragen. Es gelang uns innerhalb weniger Monate komplexe Funktionalitäten umzusetzen und Usern zeitnah anzubieten. Die positiven Erfahrungen bestärkten uns darin, grössere Projekte nach Grundsätzen agiler Methoden – vorwiegend nach SCRUM und KANBAN – anzupacken. Heute haben zahlreiche Mitarbeitende das agile Mindset vertieft und treiben die Methodik und deren Einsatz bei Helsana weiter: Unsere Agilisten erarbeiten methodische Grundlagen, entwickeln Konzepte für unser Unternehmen weiter und bieten Informationsanlässe und Kurse für Interessierte an. Das agile Denken und Handeln ist nicht mehr weg zu denken und hat seinen festen Platz in der IT-Projektabwicklung von Helsana.

 

Aktuell beschäftigt uns die Frage, wie es uns gelingt das agile Denken und Handeln über die Projektorganisation hinaus im Unternehmen zu etablieren. Klar für mich ist, dass dies nicht per Dekret möglich ist. Es geht viel mehr darum, die Mehrwerte der Agilität kontinuierlich aufzuzeigen und agile Kompetenz intern zu fördern und zu fordern.

 

Was ist das Entscheidende, damit diese Transformation für die Mitarbeiter von Helsana gelingt?

Agiles Arbeiten bedingt, den Kundennutzen konsequent in den Vordergrund zu rücken. Eine Haltung, die Helsana mit „Helsana – für Dein Leben engagiert“ gegenüber ihren Kunden klar zum Ausdruck bringt. Das agile Vorgehen stellt traditionelle Führungs- und Zusammenarbeitsprinzipien in Frage. Das Management ist gefordert geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen: Starre Rollen und Strukturen müssen zugunsten eines grösseren Gestaltungsspielraums weichen. Überdies ist es wichtig, in die Skillentwicklung der Mitarbeitenden zu investieren. Es stehen dabei nicht nur fachliche oder methodische Skills im Vordergrund, genauso wichtig sind soziale und persönliche. Weiterentwicklung findet nicht bloss in der Anwendung von Methoden statt, sondern vor allen Dingen auf Ebene der Zusammenarbeit.

 

Erst wenn alle Beteiligten den Mehrwert dieser neuen Zusammenarbeitsform und des Methodeneinsatz erkennen, gelingt es die Agilität flächendeckend zu verankern. Ein gemeinsamer Spirit ist der Treiber für eine erfolgreiche Transformation und die Basis für nachhaltigen Erfolg.

 

Ausschlaggebend ist natürlich auch die Veränderung im Mittleren Management. Wie einfach ist es für eure gestandenen Führungskräfte in dieser neuen digitalen Welt zu agieren?

Die Erweiterung der bestehenden – meist wasserfall-orientierten – Methoden um die agile Welt, ist für das Management eine schwierige Aufgabe. Die Theorie ist bekanntermassen rasch erlernt, die Agilität im täglichen Führungsprozess konsequent anzuwenden ist die anspruchsvolle Arbeit. Agil handeln heisst Risiken bewusst eingehen und die Ausrichtung konstant anhand des Kundenfeedbacks zu justieren. Die bis anhin vertraute Vorgehensweise wird dynamischer und benötigt eine nahe Auseinandersetzung mit dem zu lösenden Thema. Indem den Mitarbeitenden durch den Abbau von Strukturen und Rollen mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum übertragen wird, ist von der Führung verlangt die Mitarbeitenden entsprechend zu fordern, zu fördern und beim Transformationsprozess zu begleiten.

 

Was waren für euch die grössten Stolpersteine?

Die Agilität ist kein Allheilmittel und löst nicht alle Probleme. Im Kontext richtig angewendet, hilft sie, komplexe Problemstellungen in kompakten, kundenwirksamen Etappen umzusetzen. Wichtig ist, bei Beginn abzuwiegen, wie weit sich die Problemstellung in kleinere Elemente (z.B. in Epics) strukturieren lässt. Ebenso benötigt ein agiles Vorhaben ein klar zu erreichendes Ziel. Für uns war es ein wichtiger Schritt, in den letzten Jahren zu erkennen, wie weit die konzeptionellen Vorarbeiten bereits getan sein müssen, bevor das Projekt im agilen Modus startet. Wir brauchten dazu einige Anläufe, um den richtigen Schnitt zu finden. Ebenso wichtig war die Erkenntnis, dass sich längst nicht alle Mitarbeitenden in der agilen Denkweise wohlfühlen. Mitarbeitende entsprechend einzusetzen, damit sie ihr Potential entfalten können, ist eine herausfordernde Führungsaufgabe. Es braucht dazu von allen Beteiligten die Bereitschaft für Experimente und die Offenheit, Neues zu lernen.

 

Welche Themen betrachtet ihr in den nächsten 12 Monaten als ausschlaggebend?

In den letzten Jahren haben wir anhand verschiedener Projekte – von der Entwicklung unseres Kundenportals myHelsana bis hin zur Einführung unseres neuen CRM – die Chancen und Risiken der Agilität kennengelernt. Es gilt das daraus Erlernte in der Organisation fest zu verankern und permanent kritisch zu hinterfragen: Was bringt es dem Kunden? Wo können wir uns verbessern? Das „Inspect & Adapt“-Modell muss in unser tägliches Handeln übergehen. Wir sind überzeugt: Auf dem Weg zum agilen Unternehmen werden wir getreu unserem Slogan „Helsana – für dein Leben engagiert“ unsere Kunden langfristig begeistern.

 

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Hans-Peter Keller, Helsana

Kurzbiografie
Hans-Peter Keller, Leiter Informatik, Helsana

Hans-Peter Keller, 1967, Schweizer, ist seit März 2017 Mitglied der Geschäftsleitung der Helsana-Gruppe und seit 2010 bei Helsana. Von 2010 bis 2014 verantwortete er den Bereich Plan / Change IT. Zuletzt leitete er die Abteilung Front Solution Group, wo er die Verantwortung für die Entwicklung, Support und Betrieb der CRM- und Frontendsysteme von Helsana inne hatte.

Hans-Peter Keller ist diplomierter Informatiker und besitzt einen Executive MBA. Vor seinem Eintritt bei Helsana war Hans-Peter Keller bei der UBS im Business Engineering tätig. Von 2005 bis 2007 verantwortete er bei der Migros Bank den Bereich Business Engineering Finanzieren.

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